成為浪人（二）：音樂節賣的是陣容、地點、還是品牌？

一晃眼距離浪人祭只剩不到一週了，看來我們得要趕趕進度。在上一回的文章中，我們從浪人祭的票價調漲談起，討論了他們的財務結構、風險管理與受僱者的待遇。今天，我想來探討一項最根本的問題──浪人祭到底是什麼樣的音樂節？他們跟別的音樂節有何不同？

我還沒有去過浪人祭，而且說真的，我去過的音樂節其實屈指可數，無從比較起。所以，不如讓浪人祭的員工們（他們大多是各大音樂節常客）自己說說看吧。

「浪人祭會有一些不見得很熟悉、可是都好聽好看的演出者。它的場地在郊區，又是草地，比較有去到另外一個地方、離開原本生活的感覺。」

「跟當年看到覺醒音樂祭的感覺蠻像，選團的音樂品味很接近我的喜好，也知道他們一直有愛護環境的理念、有淨灘的活動。整體的氛圍，包括社群上面的視覺，會覺得蠻喜歡這個品牌。雖然我一直都沒有去過，但會覺得有一天我會想要去。」

「我覺得浪人祭不管是選團的標準、視覺或特別企劃都還不錯，比較有吸引力，每次聽現場也會有驚喜。」

「我沒有去過浪人祭，但我男朋友有，他覺得浪人祭是第一或第二好玩的。」

我跟他們是在很私人的狀態下一一採訪，所以可以理解他們並沒有給我很制式、公關口吻的答案。這些都是他們回想自己進入笨道策展工作之前，身為一般樂迷的想法。

或許也是因為這樣，這些答案並不是很明確。究竟是選址好？節目企劃用心？或是整體氛圍感受佳？

我想起這個月初，我擔任了一場以音樂節為主題的國際論壇主持人，當時有現場觀眾向三位與談人提問：「當初成立音樂節最重要的考量點是什麼？」結果他們異口同聲回答，最重要的就是地點。這很合理，因為他們的音樂節的確都以非常獨特的自然環境為背景，同時結合當地的人力物力。比方說其中印尼 Jazz Gunung 位在爪哇島一座國家公園的露天劇場，風景優美自不待言；而印度的 Ziro Festival 則採用當地竹材搭建成非常具視覺震撼力的舞台。

音樂節百百種。地點絕對很重要，但不見得對於每一個音樂節來說都是受歡迎與否的「關鍵因素」。特別點出「受歡迎與否」，是因為這麼大規模的活動要能成功，必然有一些工作項目和規劃是隱形功臣──做得好沒掌聲，但沒做好會出大事。可是對於觀眾而言，會激發他們買票、甚至年年回購的關鍵是什麼？

從我自己對浪人祭團隊多次相處與訪談的觀察，我認為他們的最大特點，其實是在於從品牌為核心思考、延伸出的各種節目企劃與體驗。換句話說，就是他們的品牌力、行銷力。

不管是什麼樣的公司，創辦人理所當然都是營運的核心；不管是哪個音樂節，都會有人負責行銷。這句話的前半部和後半部往往沒有關聯，但浪人祭不同的地方在於創辦人蕭達謙就是直接掌控品牌與行銷的方向和細節的那個人。我看過他指導員工修改宣傳圖片的色調、文案用字，而活動主視覺與週邊商品設計也有不少出自他的主意。

這可說與蕭達謙的求學和工作背景密切相關。他畢業於台南科技應用大學服裝設計管理系，曾在覺醒音樂祭擔任設計統籌，也到過百貨公司做行銷工作。我可以想像這些經驗如何幫助他在目前的工作上勾勒消費者體驗。小到消費者溝通，大到選團，都是整體體驗的一部分。

他親口對我這麼說：

「我是比較偏行銷面的人。有些人是管人很會、管錢很會，但是我是管形象比較會的那一種老闆。

我在企劃浪人祭的時候，我會附加很多價值上去。例如我可能會講一些在地元素，但也不是講得多深，只是想要跟大家提一下有這些小小的脈絡，可以讓你去思考、去看、去想，或是我把這個東西用主視覺方式美化呈現。

我覺得浪人祭有一種不可思議的氛圍。我很少會覺得音樂節怎樣才叫成功，但是唯一讓我覺得成功的那一剎那，是我在去年浪人祭第一天傍晚的時候看到大家臉上都是笑容，我就知道我在這階段好像是成功的。所以市場定位上，比起大家想要看什麼陣容而來到這個音樂祭，我反而覺得這裡的氛圍帶來的感覺，讓你有先天想來的優勢，這個更重要。」

我想，這樣的描述應該有助於你理解浪人祭的不同之處。但我也想請你幫我延伸思考一下：其他音樂節的品牌、行銷與節目企劃之間串連程度如何？這些工作有沒有一個共通的核心概念？它們的創辦人在活動規劃執行中扮演什麼角色？

達謙告訴我，對於浪人祭的核心做法、價值、宣傳還有想像，他蠻「自私」的。他希望同事可以用浪人祭的輪廓去做好這些事情。

我問他：「浪人祭的輪廓是什麼意思？」他答道：「就是我的輪廓、我想像的樣貌。」「所以就是大家去執行你在想的事情。」「對，但這件事情說來也是有點獨裁。所以有一天我掛了就完蛋了。」

有哪個音樂節是創辦人不在就會垮掉的？或者說，音樂節是否可能成為一種可以接班、傳承的永續企業？它是否非得反映特定個人的精神或實質主導（例如賈伯斯時期的蘋果公司），還是它可以挺過特定個人離開的影響、從不同的領導者與員工組合之間一次次找到生存和轉型之道？或是我們野心小一點，音樂節如何從一開始創辦人主導全局走向更為專業分工的企業組織？

a16z 共同創辦人 Ben Horowitz 曾在其著作《你的行為，決定你是誰》中如此定義企業文化：

企業文化就是當你不在時，公司如何做出各式各樣的決定，就是員工每天用來解決問題的那套無形概念，以及他們私下的行為。如果你不是有系統的設定企業文化，那麼其中三分之二的文化最後將會靠著意外形成，而剩下的三分之一則是由錯誤所構成。

對於笨道策展或其他正職員工在十人以下的音樂公司來說，這可能是個遙遠的概念。事情那麼多，時間又一步步逼近，總之就是在顧及品質的情況下把事情做完就對了。然而長此以往，不免會有大大小小的問題浮現。

我自己的工作經驗幾乎都是小型團隊，我非常清楚那種一個人夠強的時候可以掌握全局、把所有細節都推到極致的地步（好比目前這份電子報）。但是如果組織或專案規模變得更大，事情再也不可能一個人扛起，老闆不得不從親力親為轉變為追求分工和溝通的效率。